Диалог о настоящем и будущем

(Окончание. Начало в №№ 3-4)

Кроме этого хочу обратить внимание на то, что наш банк будущего – это банк с мощной аналитической структурой и сбором большого объема информации о клиентах. Мы уже сейчас видим, что если клиент обслуживается в банке, где нет маркетплейса, то он, как правило, потребляет всего один продукт и является потребителем на четверть: платит кредит, ипотеку, держит депозит или одну карту. Сегодня наша задача – глубже вовлечь его в жизнь нашей экосистемы, чтобы он помимо финансовых услуг получал еще нефинансовые, задействовав еще ¾ возможностей маркетплейса.

Успех этого цифрового строительства в банке зависит от обученности персонала, выстроенности процессов и функционирования экологической системы в целом. Повышается ответственность и каждого исполнителя, и системы в целом. Поэтому мы много времени уделяем повышению квалификации персонала, их технической компетенции и умению встраиваться в изменения. Нет и не будет единых чудодейственных технологий противодействия кризисам. Они для коллективов индивидуальны и в этом их сила. Надо просто уметь с умом использовать искусственный интеллект, автоматизироваться и повышать свою психологическую устойчивость в жестких условиях рынка, а сотрудникам быть готовыми к самообразованию.

Мы с вами начали с того, что во всем необходимо работать системно, а сама система должна быть прошита логикой процессов, увязывающих входы и выходы на всех уровнях. При цифровизации это все работает часто в автоматическом режиме по закону ускорения. Появляется новое качество, которое представляется следствием эффективного руководства и результативного менеджмента. Не может быть в банке будущего персонала, который саботирует цифровизацию, выпадает из обоймы и не желает исповедовать общие правила поведения. А поэтому они должны знать стратегию, политику, цели и задачи. И не просто знать, а активно претворять их в практику. Это и есть люди банка будущего.

Если ты нелюбопытен, не настроен на изменения, то как можно сказать сотрудникам «Делайте как Я!».

Вопрос: В прошлом вашем интервью вы использовали формулу, что клиент всегда прав… даже если он ошибается. Похоже, что сегодня эта формула трансформировалась в утверждение, что клиенту необходимо дать не просто вещь или товар, а то, что производит эта вещь или товар. Сейчас люди стали нетерпеливы, они не хотят ждать и хотят получить результат по принципу «все включено». Хороший сервис и расширение технологических возможностей многократно ускоряют возможности банковских карточек. Где найти персонал, который настроен на эту быструю волну с клиентом?

Ответ: Персонал должен постоянно учиться держать равновесие на быстро бегущей волне. Этот персонал – наши казахстанские граждане, которые поставили для себя цель проявиться в банковском секторе. Поэтому они владеют минимум тремя языками, на которых учат в наших школах – казахском, русском и английском. При этом для банка не проблема, если кто-либо захочет вести переговоры на китайском, арабском и немецком. Мы всегда готовы к таким событиям и у нас под рукой лежат варианты решения. И, поверьте, для этого не надо выходить на директора. Наши инициативные сотрудники уже хорошо владеют алгоритмом решения таких ситуаций.
Сегодня мы учим своих сотрудников умению быстро обрабатывать большие массивы данных, которые быстро высвечивают аналитические аспекты того или иного банковского процесса. Этот этап по накоплению и хранению больших баз данных в самом разгаре. В ближайшие 5-7 лет будут собираться данные о геолокации клиентов, а медицинские сенсоры будут мониторить нас непрерывно. Мы будем знать пульс не только финансовых потоков, проходящих через нас, но и пульс тех, кто определяет эти потоки индивидуально. Научно-технический тренд является ключевым для вовлечения персонала в этот процесс.

Вопрос: В свое время, при внедрении систем менеджмента качества в банковскую деятельность, вы одним из первых в Западном Казахстане разработали документированную стратегию, политику и планы развития. Это имело большое значение для постановки целей и задач коллектива на достаточно продолжительный промежуток времени. Однако времена сильно изменились, и стратегии длительного планирования и поставки целей часто остаются нереализованными… Как быть в таких ситуациях?

Ответ: Виденье, стратегия, политика банка остались, однако глубина планирования существенно сжимается в ответ на быстрые и неожиданные риски и угрозы. Долгосрочное планирование эффективно, когда есть линейная зависимость между причинами и следствиями, а сегодня финансовые институты часто попадают в зоны турбулентности, где увеличивается хаотичность и непредсказуемость рынков. Вот почему появился запрос на получение, обработку и хранение больших массивов данных о клиентах и производствах, что в какой-то момент снизит риски отклонения от предсказаний модели. И мы активно занимаемся.

Кто мог предположить, что наши клиенты целый год будут находиться на домашнем режиме, надевать маски, перчатки, а часть сотрудников перейдет на дистанционную работу. Длинное планирование уступает место адаптивности и быстрой реакции на непредвиденные обстоятельства. Сохраняя общее видение и стратегию, мы стимулируем ускорение принятия решений снизу-вверх с акцентом на мнение тех, кто ближе всего к клиенту и лучше всего видит, как меняется их настроение. Так осуществляется коллективное вырисовывание вектора, который можно направлять, уточнять и править по ходу дела. Эту модель часто называют ручным управлением. И мы к нему тоже прибегаем в нужное время и нужном месте. В этот период мы чаще задаем себе три вопроса:

– Чего на самом деле хочет от нас клиент и какая главная потребность, за решение которой он готов платить в это хаотичное время?

– Как изменились у нас дела с финансами и активами, маркетингом и логистикой продукта, а также эффективностью наших информационных потоков?

– Наше рейтинговое место в данный момент в регионе, стране, секторальной рыночной нише и как мы вписываемся в общий тренд развития?

Отвечая на эти три вопроса, не надо так быстро искать виновных. Следует избегать конфликтов в команде, когда о путях выхода из сложной ситуации могут быть разные мнения. Главное, не отрываться от реальности и строить работу на основе доверия и прозрачности, а также хорошей обратной связи с клиентом в режиме реального времени. Достигая сочетания гибкости и дисциплины в созданной нами системе, мы вселяем уверенность в наших партнеров и клиентов, что у банка есть ресурсы для выхода из самых сложных ситуаций.

На этой оптимистичной ноте мне хотелось бы закончить это интервью и выразить уверенность, что в 2021 году клиенты нашего банка станут богаче, увереннее и настроенными на позитивное изменение.